立白集团通过全新的营销管理平台，使营销处于精细化、可视化管控之中，为公司大营销大传播战略助力，使公司以市场为导向做出敏捷反应。
提到“立白”，大家对它的认知，除了洗衣液之外，不免会联想到《我是歌手》这个节目。立白连续三年以高额赞助费冠名《我是歌手》，之后其知名度、美誉度、销量，都得到大幅提升，这背后是由立白“大营销、大传播”的战略所驱动的。
对于快消品而言，好的营销战略和营销工具，无疑是提高市场占有率和销量的有力武器！
大营销大传播战略
立白集团是国内日化龙头企业，创建于1994年，产品已涵盖十几类几百个品种。王永红陈列出关于立白的一系列数字：公司拥有13大生产基地，销售团队1800多人，经销商客户1100多家，经销商业务员20000多人，配送车辆5800多辆。不难看出，这些数字中，大多与营销有关，都在为营销服务。
即便是在立白集团的发展战略 “大日化、大研发、大营销与大传播”中，“营销”依然处于重要位置，整体互相支撑互相配合。
关于营销，立白集团除了在市场上像《我是歌手》这种节目广告费的投入外，在营销信息化方面的投入也十分重视。“希望通过信息化平台为我们的大营销大传播战略更好服务，实现营销的预算管理、客户管理、营销活动管理、费用管理、多系统协同等。”王永红指出了信息化在营销中的重要作用。
实现营销精细化管控
消费者对于快消品的品牌认知十分强烈，提起某个品类，出现在消费者脑海里的无非那么两三个品牌。尽管立白集团的市场占有率已经很大，市场的激烈竞争使立白依然保持较高的营销费用投入，目前立白集团一年的区域活动有数万个，平均每天就有近百个。这么多活动如何管理。因此，公司提出营销精细化管理的要求。
在公司“大进攻，高增长，永第一” 要求下，需配套营销精细化核算的工具。 另外，推行“三数据”、“三帮卖”等系列工作，也对营销信息的及时、全面、准确提出更高要求。
目前的信息化建设模式已不能满足立白集团经营发展的需要，原有的CRM系统具有一定的局限性，很难满足公司的精细化的营销管理需求。比如，经销商管理工具落后，系统协同不足，无法进行活动分析，预算释放慢，报表时效性差等。如此一来，会导致营销不能做到灵活管控。平台局限性导致了并发性能较差、速度慢，不能支撑日益增长的业务发展，急需构建新的营销管理系统，这个平台必须能够应对组织架构变化频繁、渠道节点层级多变、业务流程变化多端、活动管理维度多变等特点。
立白集团与
用友共同构建新的营销管理系统，包含营销活动费用管理、经销商目标管理、分析平台以及系统平台。
一、营销活动费用管控平台。整体预算按照公司的预算组织和维度管理等方面体现，同时对营销活动的申请、执行、变更、检核、反馈、总结、分析、费用申请、费用核算等进行全面管控。
二、经销商管理平台。经销商能够在这个平台上可进行经销商的信用管理、合同管理、违规和不良记录管理等；
三、营销分析平台。主要面向管理者，为决策层提供支持。包括利润中心分析，单品获利分析、预算执行分析等；
四、通过
用友的营销管理平台，立白集团可以实现营销活动的全过程管理。比如营销活动的销售计划、费用预算、费用落实等。
销售目标管理：立白集团的经营目标主要采用自上而下的方式进行逐级分解编制，从集团层面的战略规划目标、到各事业部层面分解出来经营计划目标，再到各渠道的省区、直营办、区域等业务单元分解出销售目标。
主题性活动项目管理：营销项目可以按组织进行分解。各销售组织申请活动可以参选对应的营销项目，申请审批后形成正式的活动内容（包含费用、活动物料、促销政策等信息）。活动执行过程中进行营销子项目的费用、广宣品、促销装进行调整。
经销商违约管理：经销商虚假报销、不按立白规定报销、不按时到立白公司参会、授信超期不还、承诺不兑现、冲货、假专销、违反价格规定、赛马机制被整改等类型均处于全面管控之中。
“立白是数字立白。我们希望将数字立白融入到整个公司的营销通路中，与我们的经销商、门店、厂家、顾客，实现四方共赢的局面。”——立白集团IT总监王永红
实现营销可视化管控
立白集团整个营销过程，从预算执行到方案评估，再到利润中心分析，数据都是可视化的。
通过系统的营销项目号与订单数据关联，可提供方案、活动对应的收入和费用数据，结合集团成本数据，便可分析出方案的投入产出、利润情况；营销费用、管理费用的执行情况数据分析。管理层审批过程中也可根据条件查询以往同类活动的费效比及相关数据进行该活动的审批，完善审批机制；可提供分品牌、事业部、品类、区域、门店等多维度营销费用数据，结合收入、成本报表，分析利润情况。
“立白是数字立白。我们希望将数字立白融入到整个公司的营销通路中，与我们的经销商、门店、厂家、顾客，实现四方共赢的局面。”——立白集团IT总监王永红
